「教えているのに育たない」「管理職が部下を育ててくれない」。中小企業の経営者から、人材育成についてこうしたお話を伺うことが少なくありません。研修を入れ、評価制度を見直しても現場が変わらないとき、多くの会社は「もっと良い制度を」と考えます。
この記事では、人材育成がうまくいかない原因を、制度や研修の前にある「経営者の前提」から整理します。中小企業に多い3つの原因と、経営者が最初に変える3つのことを順番で示し、社内で育てられることと研修に出した方がよいことの切り分けまでをお伝えします。読み終えたとき、自社が何から手を付けるかが決まっている。そんな状態を目指した記事です。
人材育成がうまくいかないのはなぜ？中小企業に多い3つの原因
結論から申し上げると、中小企業で人材育成がうまくいかない原因は、育てる側が先に決めておくことが3つ、決まっていないことにあります。育てる目的、育てる人、変化を確かめる場の3つで、この記事ではこれを「前提」と呼びます。制度や研修は、この3つの上に乗る道具にすぎません。
うまくいかない会社に共通するサイン
まず、自社に当てはまるものを数えてみてください。
- 「育てる」と言いながら、誰を・何ができる状態にするのかを社長が言葉にしていない
- 管理職が「教え方が分からない」「自分でやった方が早い」と口にする
- 研修に出した直後は変わるが、しばらくすると元に戻る
- 注意すると関係が悪くなるので、言わずに済ませている
- 育っているかどうかを、社長の印象でしか判断していない
当てはまるものが多いほど、次に挙げる3つの原因のどれかが社内で起きています。
原因①育てる目的と「誰を・どこまで」が決まっていない
「人を育てたい」という言葉はどの会社にもありますが、「誰を、いつまでに、何ができる状態にするか」まで決まっている会社は多くありません。目的の無いまま始まった育成は、現場の忙しさに押されて後回しになります。
中小企業では人事部が無く、育成を設計するのも社長自身です。社長の頭の中に「こうなってほしい」という像があっても、言葉になっていなければ管理職には伝わりません。管理職は何を基準に教えればよいか分からず、結果として自分のやり方で教えることになります。これが次の原因につながります。
原因②育てる人（管理職）が育てられていない
中小企業で社員を直接育てるのは、現場の管理職です。ところが、管理職自身が育て方を教わったことはほとんどありません。プレーヤーとして優秀だった人が管理職になり、部下にも自分と同じやり方を求めて、うまくいかない。この形がよく見られます。
村上経営研究所にご相談をいただく経営者の方からは、管理職について同じ声が繰り返し挙がります。「部下を育てられない」「注意するとパワハラと言われそうで叱れない」「なぜこの仕事ではこうしなければならないのか、を説明できない」の3つです。どれも、育てる人を育てる場が無かった結果として起きています。
管理職が育てられないと、仕事は管理職に戻ってきます。自分で抱え込み、育てる時間がさらに無くなる。この循環が、人材育成の停滞を固定します。
原因③教えて終わりで、変化を確かめる場がない
研修や勉強会を行った後に、何が変わったかを確かめる場を持っている会社は多くありません。教えた側は「伝えた」で終わり、教わった側は「聞いた」で終わる。現場に戻ると、翌日からは以前と同じ仕事の仕方に戻ります。
人は、教わっただけでは変わりません。実際にやってみて、うまくいかなかった点を振り返り、もう一度やる。この往復があって初めて、行動が定着します。確かめる場の無い会社では、どれだけ良い研修を入れても、効果は長く続きません。
中小企業の人材育成を仕組みとして整える全体像は、次の記事でまとめています。
「人が育たない」は人の問題ではなく、経営者の前提の問題
3つの原因に共通しているのは、育てる側の前提が整っていないことです。ここでいう前提とは、経営者自身が「何を大切にして、なぜその判断をするのか」を言葉にできている状態を指します。
知識やスキルより先に「自分は何を大切にしているか」を問う
村上経営研究所では、研修やビジネススクールで知識を学ぶ前に、土台を整えることを重視しています。土台とは、「自分は何を大切にしているのか」「なぜその判断をするのか」「どのように人や組織と関わるのか」の3つです。知識を知っているだけでは、現場は変わらないからです。
これは社員だけの話ではありません。経営者が「なぜこの仕事ではこうするのか」を自分の言葉で言えなければ、管理職も部下に説明できません。「なぜこの仕事ではこうするのか」を部下に説明できない管理職の多くは、社長から判断の理由を聞いたことが無い管理職です。
育成がうまくいかないと感じたとき、最初に見直すのは、経営者自身が判断の土台を言葉にしているかどうかです。制度の見直しは、その後で間に合います。
経営者が変わると組織が変わる理由｜当社代表の実体験から
当社代表の村上隆昭は、建設会社で現場監督を務めた後に村上経営研究所へ入り、2代目経営者として会社を引き継ぎました。その実体験から、当社は「自分が変われば、組織が変わる」という考え方を、研修と支援の軸に置いています。
社員の行動は、経営者の判断と関わり方を映す鏡です。社長が「言っても無駄だ」と感じて口を閉ざせば、管理職も部下に言わなくなります。逆に、社長が判断の理由を話すようになると、管理職も「なぜ」を説明するようになります。組織の変化の起点は、育てる側のいちばん上、つまり経営者自身です。
人材育成で経営者から実際に多いご相談の例
当社に寄せられるご相談の中で、人材育成について特に多い内容を、代表の村上がまとめたものが次の一覧です。
よくあるご相談
- 部下や管理職が成長しない。もう一段上の立場で考えて仕事をしてほしい
- 管理職が部下を育成できない
- 礼儀・礼節・マナーが分かっていない
- 注意するとすぐパワハラと言われそうで、注意できない・叱れない
- 何度注意しても改善する傾向が無い
- なぜこの仕事ではこうしなければならないのか、という説明ができない
- 言葉足らず・説明力不足で指導ができず、結果として感情的になり、部下との関係が悪くなる
- コミュニケーション力が無いので、自分で仕事を抱え込んでしまう
一覧の多くは、部下を育てる立場の管理職についてのお悩みです。育成できない、叱れない、説明できない、抱え込む。どれも、原因②「育てる人（管理職）が育てられていない」にあたります。
一方、1つ目の「もう一段上の立場で考えてほしい」という願いは、原因①「育てる目的と「誰を・どこまで」が決まっていない」の表れです。その「一段上」が何を指すのかを本人に伝えてあるかを、先に確かめてみてください。
こうしたご相談を、村上経営研究所では経営者ご自身の判断の土台から整理する支援として受けています。ご自身の会社のお悩みがどの原因にあたるかを見る材料にしてください。
人材育成を立て直す順番｜経営者が最初に変える3つのこと
原因が前提にあるなら、直す順番も前提からです。経営者が最初に変えるのは次の3つで、制度や研修を考えるのはその後で構いません。
順番1 育てる目的と、育った後の姿を自分の言葉で伝える
最初にすることは、「誰を、何ができる状態にしたいか」を社長の言葉で書き出し、本人と管理職に伝えることです。立派な人材像である必要はありません。伝え方の例を3つ挙げます。
- 任せたい仕事と時期を言う：「来年の今ごろには、この見積りの判断は君に任せたい」
- 仕事の基準を言う：「この仕事でお客様に一番守ってほしいのは、納期より先に連絡することだ」
- 関わり方を言う：「分からないことは聞いてくれていい。ただし、自分の案を持ってきてほしい」
伝える相手は本人だけでなく、育てる役の管理職も含めます。管理職が「社長が何を求めているか」を知っていれば、教える基準がそろいます。
順番2 育てる人を決め、任せる範囲と確かめ方を決める
次に、誰が育てる役なのかを決めます。「現場で自然に」は、誰も育てないのと同じです。育てる役を決めたら、その管理職に任せる範囲と確かめ方を、社長と管理職で一緒に決めます。
| 管理職に任せる範囲 | 社長の確かめ方 | 頻度 |
|---|---|---|
| 日々の仕事の教え方 | 何を教えて、何ができるようになったかを聞く | 毎週 |
| 注意・指導 | 注意した内容と相手の反応を、その日のうちに一言報告してもらう | 都度 |
| 小さな判断（段取りの変更・納期の調整など） | 判断の理由を本人に説明してもらう | 月に一度 |
| 部下との面談 | 面談で部下が挙げた「できるようになったこと」を3つ、社長に共有してもらう | 四半期に一度 |
この表の要点は、確かめ方を行動で決めていることです。管理職が「叱れない」と悩むのは、叱った後に誰にも相談できないからです。注意した内容を社長に報告する約束があれば、管理職は一人で抱え込まずに済みます。頻度は目安です。社長と管理職が週に一度30分話す時間を決めておけば、表の確認はその中で済む分量です。
順番3 教えた後に「実践して振り返る」場を作る
3つ目は、教えた後の場です。新しいことを教えたら、必ず実際にやらせ、結果を一緒に振り返る時間を取ります。30分の打ち合わせで足ります。
振り返りで聞くのは、「やってみて何に困ったか」「次はどうするか」の2つです。うまくいかなかった点を本人が言葉にし、次の行動を自分で決める。この往復を続けると、教わったことが本人の判断に変わっていきます。
制度や研修を整えるのは、目的・育てる人・振り返りの後
評価制度、育成計画、研修の選定は、ここまでの3つの後に整えます。順番が逆になると、制度は形だけになりがちです。目的の無い評価制度は点数を付けるだけに、育てる役の決まっていない研修は出して終わりに、それぞれ変わってしまいます。
逆に、3つが整っていれば、制度は簡単なもので動きます。育成計画はA4一枚、評価は「できるようになったこと」の一覧で十分です。
経営戦略と連動した人材育成の基本方針の立て方は、次の記事で解説しています。
社内で育てられることと、研修に出した方がよいこと
順番が決まると、次に迷うのが「社内で育てるか、研修に出すか」です。答えは「社内と社外では、育てられるものが違う」です。
社内でしかできないこと
社内でしか育てられないものが3つあります。
- 実務の判断：自社のお客様、商品、数字をもとにした判断は、現場でしか経験できません
- 経営者との対話：社長が何を大切にして決めているかは、社長から直接聞くしかありません
- 自社の価値観の継承：「うちの会社ではこうする」という基準は、日々の仕事の中で伝わります
この3つを研修に期待すると、必ず失望します。研修会社は、自社のお客様も価値観も知らないからです。
社内では作りにくいこと
一方で、社内では作りにくい経験もあります。社内と社外で得られる経験を並べると、次のようになります。
| 場 | 得られる経験 | 向いている場面 |
|---|---|---|
| 社内 | 実務の判断、社長との対話、自社の基準の共有 | 日々の育成。任せる範囲を広げていく段階 |
| 社外 | 自分の考えを他社の人に説明し、根拠を問われる経験。同じ立場の人との討論。自分の癖への気づき | 管理職が「育てる側」になる節目。後継者が経営の視点を持つ段階 |
社内では上司と部下という関係が固定されるため、管理職が自分の考えを問われる場面はほとんどありません。他社の経営者や管理職と討論し、自分の答えの根拠を問われる経験は、社外の場でしか作れません。「説明できない管理職」に、この経験は効きます。
研修に出して終わりにしないための3つの確認点
研修に出すと決めたら、申し込む前に次の3点を確かめます。
- 受講者に「何を持ち帰ってほしいか」を伝えてあるか
- 研修後に、学んだことを現場で試す仕事と、振り返りの日が決まっているか
- 講師が一方的に教える形式か、受講者が自分で考えて発表する形式か
3つ目の確認点は、研修の形式です。知識を増やしたいなら講義型で足ります。管理職の「考えて、説明する力」を育てたいなら、自分で答えを出して討論する形式を選びます。
村上経営研究所の研修プログラム「MIP-DMP訓練」は、経営者・管理職・リーダー層のための合宿型の実践研修です。講師の講義を聞く時間より、受講者が自ら考え、討論し、発表し、振り返る時間が中心です。経営者コース（4泊5日）、管理職層向けの経営リーダーコース（3泊4日）、全社員を対象に設計する企業内コースの3つがあり、内容はMIP-DMP訓練のご案内でご覧いただけます。
人が変わる研修の条件｜自ら考え、討論し、振り返る場
研修に出して人が変わるかどうかは、受講者が自分の考えを問われる場になっているかで決まります。
「甘くない」場で起きること
当社のMIP-DMP訓練は、甘い研修ではありません。合宿の数日間、問題に対してまず自分の答えを出し、他の受講者と討論し、その後に解説を聞く。この順番を繰り返し、なぜそう考えたのかを問われ続けるからです。ただし、受講者を否定したり、無理に追い込んだりすることが目的ではありません。自分の考え方や行動の癖に気づき、リーダーとしての在り方を身につけるための研修です。
受講された方の声を2つご紹介します。
「討論訓練では逃げ場のないくらい本質を突かれましたが、それが自信につながりました。上辺だけのコミュニケーションではなく、本音で部下と向き合えるようになりました。」
サービス業 部長（受講コース：経営リーダーコース）
「これまでの自分がいかに『やっているつもり』だったかを痛感しました。知識ではなく、腹の底から納得できる体験でした。帰社後、社員との接し方が変わり、工場の雰囲気も明るくなりました。」
製造業 経営者（受講コース：経営者コース）
「本音で部下と向き合える」「社員との接し方が変わった」。どちらも、関わり方が変わったという感想です。人材育成がうまくいかない原因が育てる側の前提にあるなら、変わるのはまず育てる側の関わり方です。各コースの対象と形式はMIP-DMP訓練のページに掲載しています。
一度の研修で終わらせず、現場で実践と振り返りを続ける
研修で得た気づきは、一度の研修で完結するものではありません。当社では、現場で実践し、振り返り、継続することで変化が定着する、と考えています。
「実践して振り返る」場は、研修の後にこそ要ります。研修で決めた「自分が変えること」を、1か月後に本人と社長で確かめる。この一回があるかないかで、研修の効果は大きく変わります。
社員の変化を確かめる物差しを持つ
育っているかどうかを社長の印象で判断していると、良くなっている変化を見落とし、悪くなっている兆しにも気づけません。当社では、KHI（Key Human Indicator）という調査ツールを、育成の進み具合を確かめる物差しとして使っています。KHIは、社員の心の状態と組織内の人間関係の質を、「存在感」「心理的温度」「役割への誇り」といった観点から可視化する調査です。測り方の詳細は、サービスページでご覧いただけます。
KHIのような調査を使わなくても、物差しは作れます。順番2の表に挙げた、四半期ごとの「できるようになったこと」の記録でも十分です。大切なのは、印象に頼らず記録で変化を見ることです。
人材育成がうまくいかないときによくある質問
若手が育たないのは本人の意欲の問題ですか？
意欲だけの問題であることは、まれです。若手が「何のためにこの仕事をするのか」「何ができれば一人前なのか」を知らされていないと、意欲は続きません。まず、育てる目的と育った後の姿を本人に伝えているかを確かめてください。伝えたうえで変わらなければ、次に、育てる役の管理職の関わり方を見ます。
社員が数名の会社でも人材育成の仕組みは必要ですか？
必要です。ただし、仕組みといっても評価制度や研修体系のことではありません。「誰を、何ができる状態にするか」を社長が言葉にし、本人と月に一度、やってみて困ったことを振り返る時間を持つ。この2つで足ります。社員が少ない会社ほど1人の成長がそのまま会社の力になるため、社長の関わり方の影響が大きくなります。
研修に出しても現場が変わらないのはなぜですか？
多くの場合、研修の後に「実践する仕事」と「振り返る日」が決まっていないからです。研修で学んだことは、現場で使われなければすぐに薄れます。もう一つは、研修が講義型で、本人が自分の考えを問われていないことです。申し込む前に、「何を持ち帰ってほしいか」「研修後に試す仕事と振り返りの日」「講義型か討論型か」の3点を確かめてください。
時間も予算も限られる会社でも成果は出ますか？
出ます。この記事で挙げた3つのこと、目的を伝える・育てる人と確かめ方を決める・振り返る場を作る、に費用はかかりません。かかるのは社長の時間で、週に一度30分、育てる役の管理職と話す時間があれば始められます。研修に出す予算は、効果を確かめられる状態を作ってから使う方が、無駄になりません。
人材育成・組織改革なら「村上経営研究所」へ
人材育成がうまくいかない原因は、育てる側の前提にあります。前提を整えるのは社長自身の仕事ですが、自分の判断の土台を自分一人で問い直すのは難しく、第三者に問われて初めて言葉になることが多くあります。
村上経営研究所は、1975年の創業以来、中小企業の人材育成と組織づくりを支援し、1,000社以上の経営者とご縁をいただいてきました。代表の村上隆昭は、2代目経営者として会社を引き継いだ実体験を持ち、日本生産性本部認定経営コンサルタントとして経営者・管理職の育成に携わっています。
「管理職が育てられない」「叱れない」「研修に出しても変わらない」。そうしたお悩みを、まずは現状の整理からお手伝いします。人材育成・組織開発のサービス一覧もあわせてご覧ください。
まとめ
人材育成がうまくいかない原因は、制度や研修の前にある3つの前提にあります。育てる目的と「誰を・どこまで」が決まっていない、育てる人が育てられていない、教えて終わりで変化を確かめる場が無い、の3つです。経営者が最初に変えるのは、目的を自分の言葉で伝える、育てる人と確かめ方を決める、実践して振り返る場を作る、の順番です。
社内では実務の判断と自社の価値観を引き継ぎ、社外では自分の考えを問われる経験を積む。この使い分けで、管理職が人を育てられるようになります。まずは、育てる役の管理職と、「誰を、何ができる状態にしたいか」を話すことから始めてみてください。
